Six-Sigma-Improvement-Tools
Methoden, Instrumente, Systeme
Im folgenden werden die Grundzüge meiner gängigen Methoden aus dem Bereich Prozessoptimierung und Qualitätsmanagement zusammengefasst kurz beschrieben.
LEAN ist seit 2016 im Trend. Seit 1955 ist Lean-Management durch die Toyota Motor Campany bekannt; doch der Begriff ist aktuell besonders in Mode. Lean gilt heute als schlank, modern und trendy. Jeder spricht von Lean, gleichwohl viele nicht wissen, was damit umfassend gemeint ist. In Vorstellungsgesprächen werde ich oft nach Management-Methoden vor dem Hintergrund gefragt, welche ich beherrschen würde. Während meines Arbeitslebens habe ich festgestellt, dass die meisten Unternehmen die Bandbreite von Verbesserungswerkzeugen nicht kennen, denn die Methodenvielfalt bei der Prozessoptimierung gleicht einem Dschungel – japanisch, amerikanisch, deutsch oder auch eine bunte Mischung aus allem. Wer sich nicht seit Jahren mit den unterschiedlichen Ansätzen beschäftigt, sie anwendet oder sie tainiert, stolpert schnell über die Vielfalt und lässt die Finger davon.
Improvement-Methoden, -Techniken, -Instrumente (MTI) und Analysesysteme unterliegen einem Lebenszyklus.
Als Interim-Improvement-Manager bin ich verantwortlich für die Optimiertung von technischen, qualitativen und logistischen Prozessen sowohl im eigenen Unternehmen als auch bei weltweiten Lieferanten und Kunden. Ziel ist es die Zu- und Belieferungen mit dem eigenen Werk hinsichtlich Qualität, Menge und Termin zu optimieren, um Fertigungs- und Montagestillstände im eigenen Werk und beim Kunden zu vermeiden.
Hierfür sind im gesamten Supply-Chain-Prozess:
- strukturierte Analysen der technischen und qualitativen Systeme vor Ort u.a. durch Nutzung analytischer und statistischer Methoden, sowie
- strukturierte Analysen der logistischen Systeme vor Ort u.a. durch Nutzung von Lean-Methoden, -Techniken und -Instrumente zwingend. Siehe hierzu unten „Systemanalyse“
Als Interim-Sanierer / -Restrukturierer konnte ich immer die Lücke zwischen Herausforderung und Instrumentarium schnell durch intensive Analyse der Probleme schließen. Die Methoden, Techniken und Instrumente hängen vom Thema, von den Rahmenbedingungen, vom Know-how der Mitarbeiter und von der Zeit ab, welche ich in einem Standortaufbau- oder Change-Management-Projekt einsetze. Alle Instrumente sollen der Projektentwicklung, Personalentwicklung und der Prozessentwicklung dienen.
Hierbei habe ich auf vier Grundregeln gesetzt:
- Welche MTI sind einzusetzen? Jede Managementtechnik hat ihre Stärken und Schwächen. Es geht darum, die richtigen Instrumente zur richtigen Zeit in der richtigen Kombination einzusetzen. Das setzt eine gründliche Recherche und Analyse der Probleme voraus. Ihre Abteilungs- oder Bersichleiter sollten jedoch schon wissen, wie sie ihren Bereich mit welchen Zielen und Methoden führen. Ist dem nicht so, dann haben Sie Handlungsbedarf?
- Wann sind MTI einzusetzen? Managementtechniken können unbefriedigte Kundenbedürfnisse zu Tage fördern, zu einem Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb führen oder neue Strategien hervorbringen. Nur wer weiß, welches Ziel er aktuell erreichen will, kann die richtigen Instrumente einsetzen und die erhofften Ergebnisse erzielen.
- Wie viele MTI sind einzusetzen? Der Nutzen der meisten Managementmethoden ergibt sich erst im Rahmen eines umfassenden Programms. Deshalb ist es von Vorteil, wenn man angesichts der verfügbarenb Zeit eher weniger als mehr Werkzeuge auswählen.
- Was kann erwartet werden? Managementtechniken sind ein Hilfs- und kein Allheilmittel. Ihr erfolgreicher Einsatz setzt eine überzeugende Strategie voraus.
Wer diese Regeln berücksichtigt, wird auch in den kommenden Jahren vom Einsatz der wichtigsten Managementtechniken profitieren und das Wachstum seines Unternehmens vorantreiben. Das digitale Zeitalter eröffnet Unternehmen zudem fraglos enorme Chancen. Big Data Analytics ist mittlerweile in Asien das meistgenutzte Tool. Weltweit ist es aber nicht in den Top Ten zu finden. CRM bleibt jedoch das populärste Tool. In der Prozessorganisation
Mit der richtigen Strategie und den richtigen Instrumenten werden aus diesen Chancen zusätzliche Umsätze und Gewinne.
Die Top-10 Management-Tools in Deutschland 2017
| Top 10 nach Nutzung (in %) | Top 10 nach Zufriedenheit (von 1-5) |
| Kundenmanagement (49 %) | Disruptive Innovationslabore (4,20) |
| Outsourcing (49 %) | Strategische Planung (4,09) |
| Benchmarking (48 %) | Big-Data-Analyse (4,07) |
| Mitarbeiterbefragung (40 %) | Szenarioplanung (4,00) |
| Kundensegmentierung (40 %) | Zero-Base-Budgetierung (4,00) |
| Balanced Scorecard (39 %) | Loyalitätsmanagement (3,94) |
| Change-Management-Programme (37 %) | Benchmarking (3,92) |
| Leitbildentwicklung (36 %) | Leitbildentwicklung (3,89) |
| Lieferkettenmanagement (30 %) | Kundensegmentierung (3,88) |
| Qualitätsmanagement (27 %) | Lieferketttenmanagement (3,87) |
Quelle: Bain-Studie Tools und Trends
Übersicht der Management-Methoden, -Instrumente und -Analysesysteme
Kategorien:
| Managementmethoden |
| Managementinstrumente |
| Analysesysteme / Systemanalyse |
Management-Methoden:
Managementmethoden (Management by … ) sind Managementkonzepte, die Führung systematisieren, indem sie bestimmte Prinzipien für das Führungsverhalten vorgeben, insbesondere die „Management by…“-Konzepte:
- Management by Delegation: die Entscheidungsbefugnis in Sachfragen wird auf Mitarbeiter delegiert,
- Management by Exception: alltägliche Entscheidungen treffen die nachgeordneten Stellen, der Vorgesetzte entscheidet nur in Ausnahmefällen,
- Management by Objectives: Führung durch definierte und kontrollierbare Ziele, die entweder vorgegeben oder, durch Zielvereinbarung festgelegt worden sind) (»MbO),
- Management by results,
- Management by motivation.
Management-Instrumente:
Managmenttool unterscheiden sich je nach Anwendung u.a. in:
- Changemanagement
- Human resource management
- Business-Process-Management
- Projektmanagement
- Supplier-relationship-management (Beschaffungsmanagement)
- Asset Liability Management (Versicherungen)
Die Übersichtsliste wird laufend erweitert. Sie ist je Registerbuchstabe unsortiert.
A
- ABC-Analyse
- Ablauforganisation
- Ad-hoc-Workflow
- Administration-to-Business
- Application-Management
- Arbeitsablauf
- Arbeitsprozess (Betriebswirtschaft)
- Architektur interoperabler Informationssysteme
- AristaFlow
- Anreizsysteme/ Motivation
- Assessment Center/ Audits
- Abweichungsanalyse
- Agiles projektmanagement
- Agiles projektmanagement scrum
- Agiles projektmanagement Kanban
B
- Bereichsprozess Analyse
- Business Model Canvas (dt.: Leinwand)
- BPM-D
- Business Impact Analyse
- Business Process Discovery
- Business Process Model and Notation
- Business Process Modeling Language
- Business Process Outsourcing
- Business Process Reengineering
- Business Support System
- Business-Activity-Monitoring
- Balanced Scorecard
- Bilanzanalyse
- Berichtswesen
- Break-Even-Analyse
- Benchmarking
- Betriebliches Umweltinformationssystem (BUIS)
- BCG-Matrix (Boston-I-Portfolio)
- Branchenstrukturanalyse (5-Kräfte-Modell)
C
- Coaching
- Change-Controlling
- Change-Impact-Analyse
- Change-Readiness-Assessment
- Comindware Tracker
- Customer-Experience-Management
D
- Decision Model and Notation
- Dialogische Führung
- Dokumenterzeugung
- Drug Rescue
- Dynaxibility
E
- Engpasskonzentrierte Strategie
- Enterprise Application Management
- Enterprise Marketing Management
- Ereignisgesteuerte Prozesskette
- European Association of Business Process Management
- Erfahrungskurvenkonzept
- Erwartungsrechnung
- Ermittlung von Preisgrenzen
- Ertrags- und Deckungsbeitragsmanagement
- Ergebnisrechnung
F
- Fixkostenmanagement
- FMEA
- Folgeplan
- Funktionsorientierte Ablauforganisation
- Funktionsorientierte Entwicklung
- Funktionstrennung
- Funktionszuordnungsdiagramm
- Führungskräfteentwicklung
- Funktionskostenanalyse
G
- Gap-Analyse
- Global Grading System
- Gemeinkostenwertanalyse
- GeschäftskontrolleGeschäftsprozess
- Geschäftsprozessanalyse
- Geschäftsprozessmodell
- Geschäftsprozessmodellierung
- Geschäftsprozessoptimierung
- Gesellschaft für Organisation
H
- Half-Life-Konzept
- Harzburger Modell
I
- Information Chain Management
- Industriekostenkurve
- Information Fair/ Roadshow
- Interviews
- Investitionsmanagement
- Investitionsrechnung
K
- Kaikaku
- Kaizen
- Kernprozess
- Knowledge Modeling and Description Language
- Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
- Kostenmanagement
- Konfliktmanagement
- Kommunikation über Print-Medien
- Kostenartenrechnung
- Kostenstellenrechnung
- Kostenträgerrechnung
- Kompetenzmanagement
- Konsequenzmanagement/ Sanktionen
- Kommunikation über Intranet
- Kosten-Zeit-Modell
- Kühlkettenmanagement
- Kulturanalyse
- Kulturmanagement
- Kundenintegration
- Kundenprozess
L
- Lean Development
- Lean Leadership
- ernende Organisation
- Leaning Brick Pile
- Life Cycle Costing
M
- Managementprozess
- Managementsystem Pyramide
- Marakon Profitability Matrix
- Marktanalyse
- Marktkonforme Geschäftsphasen
- Materialflusskostenrechnung
- McKinsey-Portfolio
- Mitarbeiter-Mobilisierung
- MITO-Modell
- Model Office
- Modularität
N
- Nachkalkulation
- Null-Fehler-Strategie
O
- Order to cash
- Operational Readiness
- Organisationshandbuch
- Organisationsstruktur
- Operatives Controlling
- Organisationsentwicklung
- Objekte der operativen Istkostenverrechnung und Planung
P
- Package Unit
- PFITA
- PICTURE-Methode
- Printmanagement
- Problem-Entscheidungs-Plan
- Process-Mining
- Produktbenchmarking
- Produktivbetrieb
- ProMet
- PROTOP-Methode
- Prozessbenchmarking
- Prozesscontrolling
- Prozessdokumentation
- Prozessmanagement
- Prozessogramm
- Prozessoptimierung
- Prozessorganisation
- Prozessstruktur
- Prozessvisualisierung
- Plankostenrechnung
- Prozesskostenrechnung
- Produktionsprogrammplanung
- Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix)
- Produktlebenszykluskonzept
- Projektmarketing
- Projektmanagement
- persönliche Kommunikation
- Personalentwicklung
- Profitcenterrechnung
Q
- QFD – quality function deployment
- Quote to order
- Qualitätsmanagement
- Qualitätshaus (house of quality)
- Quality Function Deployment
R
- Rationalisierung (Gesundheitswesen)
- Rationalisierung (Ökonomie)
- Restrukturierung
- Ringi seido
- Rolle (Workflow)
- Rollen-/ Auftragsklärung
- Retention Management
S
- Semantisches Objektmodell
- Das Semco System
- Servicetest
- Spezialisierung
- Stage-Gate-Modell
- Stammdatenmanagement
- Supportprozess
- Stakeholder Value Ansatz
- Shareholder Value
- Success Resource Deployment
- statistische Prozessregelung
- Spezifisch differenzierte Sichtweisen sind
- Steuerung durch Verrechnungspreise
- Stakeholder-Management
- Spannungsbilanz im Rahmen der engpasskonzentrierten Strategie
- Success Resource Deployment
- SWOT-Analyse
- Strategisches Controlling
- Strategische Frühaufklärung
- Strategische Controlling befasst sich vor allem mit der langfristigen Planung und Aufstellung des Unternehmens, weshalb eher der Erfolg bzw. das Erfolgspotenzial betrachtet werden.
T
- Technologie-Benchmarking
- Toyota-Produktionssystem
- Travel-Management
- Triage (BWL)
- Traffic-Light-Portfolio
- Technologie-Portfolio-Analyse
- Total Cost of Ownership
- Training/ Schulung
- Train the Trainer
- Team-Building-Aktivitäten
- Transformationsfahrplan
U
- Unterstützungsprozess
- Unternehmensanalyse untersucht die Stärken und Schwächen
- Umweltanalyse
- Umfeld-/ Statusanalyse
V
- Value Delivery Modeling Language
- Value Management
- Verkaufsprozessmanagement
- Versorgungskettenmatrix
- Viable System Model
- Visuelle Sprache
- Vorgabezeit
- Vorgangsbearbeitung
- Vorgangskettendiagramm
- Vorkalkulation
- Verfahren zum Soll-/Istvergleich und Verhaltenssteuerung
- Visionsentwicklung
- Veranstaltungen/ Events
- Vereinigung von Unternehmens- und Umfeldanalyse
- Vollständige Finanzpläne (VoFi) und deren Erweiterungen
W
- Wertkette
- Wertschöpfungskettendiagramm
- Wertanalyse
- Wertstromanalyse
- Wertstromdesign
- Wertstrommanagement
- Wertstromplanung
- Windows Workflow Foundation
- Wissensmanagement
- Workflow Management Coalition
- Workflow Reference Model
- Workflow-Management
- Workflow-Management-System
- WS-Business Process Execution Language
- Wettbewerbsmatrix
- Wertanalyse
- Wertzuwachskurve
- Workshops
- Wissensmanagement
- Wertschöpfungskette
- Wissensbilanz
X
- XML Process Definition Language
Z
- Zero Base Budgeting
- Zielkostenrechnung, Target Costing mit Success Resource Deployment
- Zeitmanagement
- Zeitkostenrechnung
Analysesysteme
Die Systemanalyse ist eine praktisch anwendbare Methode; dabei konstruiert der System-Analyiker ein Modell eines bereits existierenden oder geplanten Systems zunächst als Black Box und verfeinert dieses im weiteren Verlauf. Dabei hat der Interim-Manager eine Auswahl bezüglich der relevanten Input-/Output-Elemente und Beziehungen des Systems zu treffen. Das erstellte Modell ist – insbesondere bei komplexen Systemen – meist ein begrenztes, reduziertes, abstrahiertes Abbild der Wirklichkeit, mit dessen Hilfe Aussagen über vergangene und zukünftige Entwicklungen und Verhaltensweisen des System Unternehmen in bestimmten technisch-wirtschaftliche Szenarien gemacht werden sollen.
Zur Information: Der gegensätzliche Vorgang wird Systemsynthese genannt. Die Systemsynthese kommt in der Praxis bei der Simulation, oft mithilfe von Softwareprogrammen, zum Einsatz Die Thematik „Simulation“ wird in Kürze ergänzt.
Arbeitsschritte der Systemanalyse
- Erhebung und Analyse einer gegebenen Problemstellung
- Konkretisierung einer allgemeinen Zielsetzung
- Festlegen der Systemgrenzen zur Unterscheidung von System und Umwelt.
- Feststellen derjenigen Systemelemente, die für die Fragestellung als relevant betrachtet werden.
- Feststellen derjenigen Beziehungen zwischen den Systemelementen, die für die Fragestellung als relevant betrachtet werden.
- Feststellen der Systemeigenschaften auf der Makroebene.
- Feststellen der Beziehungen des Systems zur Umwelt bzw. zu anderen Systemen, wenn von der Betrachtung des Systems als isoliertes oder geschlossenes System zum offenen System übergegangen wird.